VIVENCIAS PROFESIONALES
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CASOS DE ÉXITO
DE LA BUROCRACIA AL DINAMISMO
Fábrica de componentes metalúrgicos
(Aprox. 25 empleados)
El sistema de gestión de las órdenes de trabajo era obsoleto y basado en formatos impresos a rellenar a mano. Se retrasaba mucho la actualización de los documentos cuando había cambios en los requerimientos. La intervención de mejora consistió en establecer un sistema de órdenes de trabajo virtuales dinámicas, emitidas por un sistema de gestión informático. El desarrollo del sistema condujo a un MRP integral (sistema para la gestión del abastecimiento y la producción). Con un beneficio notable en la rápida adaptación de la producción a los requerimientos del cliente.
A partir del cambio, la Organización trabajaba sin estar sometida a lentitudes burocráticas. Mejoró el orden y la coordinación en el trabajo, porque ahora lo hacía con mayor capacidad de reacción ante los cambios eventuales en los requerimientos del cliente. Se incrementaron las ventas sin comprometer los plazos de entrega ni los stocks de materias primas y materiales en proceso. En definitiva, se incrementó la capacidad de aceptar pedidos con la seguridad de poder atenderlos.
TRAZABILIDAD: EL SECRETO DEL PLENO CUMPLIMIENTO
Fábrica de productos para ortopedia y traumatología
(Aprox. 32 empleados)
El primer objetivo en este proyecto fue cumplir con la normativa para productos biomédicos. La empresa, consiguió presentarse como la mejor y más rigurosa entre los actores del sector, (clientes, proveedores, e incluso la administración y poderes públicos).
Al mismo tiempo, cumplir con la normativa era sólo un parte. Pronto se verificó que había muchos otros beneficios derivados. Lo importante fue que este aspecto de la producción, creó valor interno y alimentó la mejora continua en la organización. Debido a la naturaleza de sus productos, la empresa se mostró desde el principio muy interesada en diferenciarse. Le dió al empresario la oportunidad de saber qué lotes de cada una de las materias primas, productos en proceso y personas y/o proveedores, intervinieron en la fabricación de cada uno de los productos.
Se verificó que si se trabaja sistemáticamente con garantía de trazabilidad, además, se crea la posibilidad de conocer, sin esfuerzo adicional, el costo real de cada producto, a lo largo de todo el proceso.
PRODUCCIÓN ACORDE CON LA COMPLEJIDAD DE LA DEMANDA
Fábrica de implantes e instrumental para artroscopía
(Aprox. 20 operarios especializados)
La ventaja comparativa radicaba en atender eficientemente una demanda muy compleja: venta de implantes, préstamo de implantes con medidas alternativas, préstamo o alquiler y mantenimiento del instrumental y desarrollo de implantes e instrumental para nuevas técnicas quirúrgicas.
La solución consistió en implementar un MRP (Material Requirements Planning) que posibilitó cumplir, en tiempo y forma, con la complejidad de la demanda, con un uso muy racional de los recursos y con un altísimo cumplimiento de los plazos de entrega, que representan un valor fundamental en este tipo de actividades.
El resultado de implementar con éxito la solución, hizo posible que se pudiera incrementar la línea de productos. A su vez, y como consecuencia, se produjo un importante incremento de las ventas, y por ende, del beneficio.
MANEJO DE LISTAS DE PRECIOS Y SU DISTRIBUCIÓN
Fábrica de componentes para la confección textil
(Aprox. 23 empleados y talleres externos varios)
En origen, una organización no sistematizada. A tal nivel que, no existían registros controlados de los precios vigentes, listados de ventas, ofertas y cualquier información comercial. Y más aún, el departamento de ventas carecía de un método definido para gestionar los pedidos de los clientes.
Se implantó un sistema integral, que además de tener otras funcionalidades, contemplaba una herramienta de gestión de pedidos y administración de múltiples listas de precios. Se introducen conceptos como Lista Vigente, Lista Sustituida, Lista Comunicada, Lista No Comunicada, etc. Incluso se introdujo la posibilidad de generación de listas de precios y sus variantes, como listas para cada cliente, con descuentos generales o específicos, etc.
Además de hacer eficiente el registro de los pedidos, mejorar el cumplimiento de los plazos de entrega y hacer desaparecer las interpretaciones erróneas de los precios y sus consecuentes conflictos con los clientes, se pudo poner bajo control todo el proceso de venta y obtener métricas que luego jugaron su papel en los proyectos de mejora sucesivos.
La implementación de estas herramientas, supuso desarrollarlas, junto con otras mejoras, en el sistema digital de gestión que actualmente llamamos Nemo.
En definitiva, el camino hacia la mejora y la eficiencia de una empresa que maneja tantos productos con sus variantes (tallas, colores, presentaciones, etc.) debía comenzar por el control total de sus referencias o códigos de venta, a lo largo de todo el proceso.
NECESIDADES DE LA EMPRESA vs. SISTEMA DE GESTIÓN DIGITAL
Fábrica de placares de diseño
(Aprox. 50 empleados)
Esta empresa necesitaba un sistema de gestión integral acorde con el modelo de negocio y que garantizara la calidad del producto y del servicio, además de las herramientas para la gestión de procesos contables, administrativos, etc.
Nuestra intervención se produjo cuando ya se había cometido el gran error de adquirir un sistema de gestión digital desproporcionado y totalmente alejado de las necesidades de la Organización. La identificación de esta problemática fue en sí misma un logro. Teníamos que enfrentarnos, tras haberlo diagnosticado, al reto de descartar esa implementación y promover la de un sistema adecuado y bien dimensionado con respecto al modelo de negocio, o adoptar las soluciones de compromiso de más bajo nivel, encaminadas a corregir lo implantado.
Se confirmó pues, que la idea de implementar un sistema de gestión digital, necesariamente tiene que ver con incidir en la Organización para aportar, para sumar. Implantarlo y contribuir a la mejora en la empresa, van de la mano.
Pero a la implementación del sistema digital, tiene que preceder si o si, una reestructuración del sistema operativo de la Organización, con el objeto de encontrar la dinámica lógica ideal de funcionamiento de sus componentes orgánicos, incidiendo fundamentalmente, en sumar las voluntades de los futuros usuarios mediante acciones con verdadero impacto en la cultura de la Organización.
VENTAS, PRECIOS y COSTOS
Fábrica de muebles
(Aprox. 28 empleados)
El problema de base de esta empresa, era que se trabajaba de espaldas a la evolución y el resultado de las ventas. Se aceptaban pedidos y se sobrevolaba sobre los presupuestos rechazados sin analizar el porqué. La ventas no eran una variable de control, si no que se sucedían o no, como algo sobre lo que no se podía incidir. Craso error, porque su consecuencia más inmediata afectaba, nada más y nada menos, que a la ecuación que relaciona los dos tipos de costos, a saber, fijos y variables. Si éstos acaban sin control, se penalizaba severamente la rentabilidad. Un círculo vicioso muy negativo, solucionable con relativa facilidad.
¿Cómo? En primera instancia, atendiendo requerimientos particulares como la solicitud de mejores plazos de entrega, nuevas funcionalidades, facilidades de pago, etc. de una demanda hasta entonces desatendida en estos aspectos y similares. Posteriormente, en fase siguiente, monitoreando datos y factores volubles y versátiles que afectan a los costos. No se trata solo de producir y entregar, sino en qué condiciones, en tiempo y forma.
Una vez comprobado que mediante las estrategias de atención al cliente que propusimos, se estaba satisfaciendo la demanda con calidad, se estudiaron variables como el punto de equilibrio, sin duda vinculado con el control de costos. Así, entramos en el área de costos para medirlos y valorar las estadísticas.
Sólo así se pudo emprender el camino de la mejora en el control de costos con el objetivo de optimizar la política de precios: implementando esas acciones, en total consonancia con las exigencias de la demanda. La medición de la satisfacción y la empatía con el Cliente fueron fundamentales a la hora de atender sus requerimientos con actitud constructiva. El resultado fue conseguir que la política de precios, también monitoreada, se aplicase en forma y tiempo, en total consonancia con el valor que le daba el cliente y con los precios del mercado.
Cuantas más variantes intervengan en el cálculo de los costos, más necesario se hace contar con herramientas que faciliten esos cálculos en tiempo real.
Ganar dinero / perder dinero, esa es la cuestión. El monitoreo de las variables económicas no puede esperar al cierre del balance anual.
Se deben conocer las variables importantes en el momento justo para poder tomar decisiones en el momento adecuado, se debe conocer permanentemente cuál es el punto de equilibrio y usar todas las herramientas disponibles para garantizar la rentabilidad. La política de precios, en total concordancia con los requerimientos del mercado es la mejor forma de operar sobre los costos que son la verdadera variable de ajuste.
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Fabricación de carrocerías, múltiples modelos y personalizaciones
(Aprox. 30 empleados)
Empresa próspera donde las haya, pero anclada en los sistemas manuales de control de la producción… más bien, descontrol, sumado a la poca predisposición de los operarios, con mentalidad antigua, para el registro de sus actividades, tiempo empleado, consumos de su manufacturación, etc.
Consecuencias de lo anterior: múltiples paradas de producción por falta de insumos, dificultad para calcular los costos de producción en el momento oportuno, imposibilidad de controlar el stock de materias primas, productos en proceso y productos acabados.
La estrategia de mejora radicó en implementar un MRP (Material Requirements Planning) en etapas sucesivas, para ir alcanzando beneficios intermedios.
El objetivo de la primera etapa era obtener información sobre movimientos de stock y costos. Para ello se estableció un sistema de doble prorrateo que permitía registrar los avances en la producción y quién había intervenido en ella a pesar de que no existía el hábito de llevar registros escritos de ningún tipo. El primer objetivo fue llevar actualizados en tiempo real los stocks de materias primas, productos en proceso y productos terminados, y el primer beneficio fue poder conocer los verdaderos costos de los productos y procesos.
Una vez que se estabilizó la dinámica necesaria para alcanzar un registro del stock aceptable, se pudo avanzar en la siguiente etapa.
Para conseguir una planificación de la producción revisable a tiempo real por el sistema, que no es ni más ni menos que poner a funcionar el MRP a pleno rendimiento, se hizo necesario incorporar en el sistema el manejo de los pedidos de los clientes fundamentalmente. Se puede ampliar esta parte de la gestión, con información complementaria relativa a previsión de ventas, políticas de stocks, etc.
Íbamos encaminados a conseguir el verdadero objetivo, que era llegar a una situación de tranquilidad a la hora de recibir los pedidos de los clientes, porque teníamos asegurado el recálculo de la producción y aprovisionamiento necesarios para entregar en tiempo y forma.
Conseguimos posicionar a la empresa en estado de control absoluto respecto a lo fundamental: Cumplir con el cliente satisfactoriamente, trabajando sosegadamente e imperturbable ante variaciones en los requerimientos. Ahora, ya podíamos avanzar en los hitos siguientes hacia la mejora continua. Y así lo hicimos.
CUÁNDO INNOVAR EN TECNOLOGÍA
Astillero: Fábrica de lanchas
(Aprox. 35 empleados)
En este caso, uno de los sectores de la empresa condicionaba la producción del resto sin ser central ni importante. Se trataba de la carpintería. En esta sección se producían piezas complementarias, no eran partes fundamentales del producto porque en ellas no radicaba su diferenciación, si bien, bloqueaba la fabricación principal. Tanto la actitud de los operarios de esta sección como su técnica de trabajo, estaban anticuados.
La rutina de fabricación impedía poner atención al avance tecnológico que existía para esa labor en ese momento. Así pues, nosotros, que veíamos la organización y el problema con perspectiva, no contaminados por la repetición de esas prácticas tradicionales y obsoletas, propusimos la incorporación de dicha tecnología (Pantógrafo C.N.C.) , que en ese momento de la empresa, estaba accesible en la modalidad de subcontratación.
Tal fue el cambio a favor de la rentabilidad de la operación y en general de la empresa, que se produjo un incremento en la contribución marginal con origen en la carpintería. Así vino, de la mano de esta subida de beneficio, la adquisición de esa misma tecnología por la organización, que posibilitó la apertura en la misma, de una nueva sección actualizada ya tecnológicamente. Con ello, la organización pudo acortar el tiempo de reacción a la hora de atender nuevos pedidos, incrementando así el valor interno de la misma.
Esta intervención puso de manifiesto nuestra forma de trabajar, esto es, hacerlo siempre con la vocación de proponer soluciones que contribuyan a la mejora en la organización que nos contrata. Independientemente de lo acordado previamente. Salimos de la parcela de nuestra labor presupuestada, porque, como hemos visto, una solución válida para un momento puntual, puede resultar ser el inicio de una mejora posterior todavía más rentable y conveniente.
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